quinta-feira, 7 de maio de 2015

ANÁLISE SUMÁRIA AO BALANÇO

Tal como aqui vimos de há alguns anos a esta parte refletindo sobre a situação financeira da União das Misericórdias Portuguesas (UMP) também este ano vamos dedicar um breve tempo a enunciar um dos problemas mais graves que foi criado, mantido e sistematicamente ampliado nos últimos 10 anos: o PASSIVO.
Tal como temos vindo a refletir com os atuais dirigentes da UMP foi criado um passivo que cresce a uma média superior a 2.000.000 € (dois milhões de euros por ano).
Em 31-12-2014 segundo é apresentado pelos próprios o PASSIVO da UMP é já de 16.381.612,78 € (dezasseis milhões, trezentos e oitenta e um mil, seiscentos e doze euros e setenta e oito cêntimos).
Tal situação é absolutamente insustentável por duas ordens de razão:
- o passivo não é superável com esta dimensão, estando a UMP numa situação de pré falência;
- o passivo já come parte significativa das receitas ordinárias da UMP.
Esta realidade pode também acarretar situações desagradáveis para os Dirigentes das Misericórdias que mandatados ou não pelas respetivas Mesas Administrativas têm vindo a dar cobertura silenciosa à criação e crescimento do passivo da UMP. Porquê? Porque muito desse passivo tem sido votado favoravelmente por que se afirma representante de Misericórdias nas assembleias gerais da UMP, assumindo assim um estatuto de conivência com a total falta de transparência das contas apresentadas.
Para tal basta recordar que por várias vezes os dirigentes da UMP têm sentido a necessidade de afirmar que as contas são sempre aprovadas na assembleia geral da UMP.
Tal como também aqui temos vindo a refletir a situação que a UMP vive não é alterável sem uma profunda mudança que um dia vai ter que acontecer. Pode até que aconteça só após o encerramento por falta de viabilidade económico financeira da UMP.
Mas, é essencial que os Dirigentes da UMP passem a ter que ser representantes das associadas. Na atual situação a UMP vive uma situação muito pouco ou nada democrática, uma vez que as Misericórdias não estão representadas nos órgãos sociais/corpos gerentes da UMP. Os atuais dirigentes da UMP só se representam a si próprios e criaram mecanismos que lhes permitem perpetuarem-se nos órgãos sociais/corpos gerentes da UMP. Veja-se:
- os estatutos; e,
- o reguamento eleitoral.
Onde devia imperar um exemplo de democracia constata-se um apoderamento do poder dentro da UMP.
Assim, se pode justificar o aparecimento e crescimento do PASSIVO colossal da UMP.

quarta-feira, 22 de abril de 2015

2ª Grande Viagem da Turicórdia – O melhor da Turquia, de 17 a 24 de abril.

Reportagem sem comentários










quarta-feira, 1 de abril de 2015

TRANSFERÊNCIA DE COMPETÊNCIAS

Há quase 20 anos que a transferência de competências nas áreas da ação social, educação, saúde e cultura está em cima da mesa das negociações entre os sucessivos governos e a Associação Nacional dos Municípios Portugueses.
As quatro áreas referidas enquadram a esmagadora maioria das atividades das Misericórdias Portuguesas.
Esta matéria já mereceu, há algum tempo atrás, uma reflexão à qual importa voltar, já que se trata de matéria de relevante importância para as Misericórdias Portuguesas.
Poder-se-á perguntar o porquê de agora voltarmos ao assunto. A resposta é fácil: na passada semana foi anunciada a assinatura de um protocolo entre o Governo e o Município de Cascais para a efetivação de transferência nas áreas referidas.
Estamos então perante a consumação de uma intenção já com quase 20 anos a qual foi comum aos sucessivos governos liderados pelo PS e pelo PSD/CDS.
Estamos perante uma vontade política de mais de 2/3 dos representantes eleitos em sucessivas eleições legislativas.
Apesar desta vontade política legítima, porque tal envolverá uma profunda alteração nos relacionamentos entre as Misericórdias e as entidades tutelares seria importante que as Misericórdias fossem ouvidas sobre esta matéria.
O espaço ideal para tal seria a Instituição que as Misericórdias fundaram em 1976, a União das Misericórdias Portuguesas (UMP).
Pena que tal nunca tenha acontecido em quase 20 anos. E não aconteceu por vontade própria de quem se instalou nos cargos dos órgãos sociais/corpos gerentes da UMP. Esses dirigentes jamais promoveram ou aceitaram abordar tal matéria.
Matéria de tanta relevância tem sido ignorada por quem tem a obrigação de estar atento a percurso da história e intervir em todas as matérias de interesse e de relevância superior para as Misericórdias.
Como habituais leitores deste espaço de reflexão sobre a UMP é natural que em breve o jornal ainda denominado Voz das Misericórdias aborde este tema de uma forma já tardia uma vez que a transferência de competências é já uma realidade da qual as Misericórdias foram mantidas afastadas por vontade própria de que se instalou nos cargos da UMP.
Tem acontecido muitas vezes que reflexões por nós aqui produzidas têm merecido apontamentos silenciadores no referido jornal.
Provavelmente assim voltará a acontecer pois que muitos Dirigentes de muitas Misericórdias se questionam sobre o futuro no que às tutelas e aos relacionamentos com os Órgãos estatais diz respeito.
As Misericórdias questionam-se sobre a transferência de tutelas, sobre o financiamento, sobre novas formas de relacionamento. Porque se há transferência de competências é natural que a tutela também seja transferida. E no futuro continuará a haver algum relacionamento com os governos ou a partir do momento que há transferência de competências para os Municípios os relacionamentos com o Governo terminaram ?
Estas e muitas outras questões que preocupam os Dirigentes das Misericórdias ficam sem resposta uma vez que a UMP tal como está dirigida tem pura e simplesmente ignorado esta matéria.
A Associação Nacional de Municípios até já organizou um congresso só para debater esta matéria da transferência de competências.
Por parte da UMP a resposta é o silêncio.

sexta-feira, 20 de março de 2015

EXPETATIVAS DAS MISERICÓRDIAS

Desde a última década dos anos 90 do século XX que as Misericórdias aspiram a uma maior intervenção na sua União: a União das Misericórdias Portuguesas (UMP).
As Misericórdias sentem desde os primeiros anos de 90 o seu afastamento dos órgãos de decisão da UMP.
Esta situação é particularmente sensível e resultado do facto de tais órgãos não terem nos seus cargos (nos mais elevados e com maior poder) ninguém que represente de facto e de direito nenhuma Misericórdia.
Nesta particular situação a UMP perde toda a sua capacidade de representação.
Em resultado desta particular, invulgar e não repetível em qualquer outra organização representativa as Misericórdias reclamam uma revisão dos Estatutos da UMP.
Apesar de ter ocorrido recentemente uma reforma dos estatutos da UMP, daí resultaram um estatutos que mantêm afastadas as Misericórdias dos seus órgãos sociais.
Em tempo já aqui nos debruçámos sobre os novos estatutos da UMP onde concluímos que tais estatutos não servem e não se coadunam comas expetativas das Misericórdias.
As Misericórdias continuam expetantes e desejosas de dotar a UMP de novos estatutos.
Os atuais estatutos da UMP impedem as Misericórdias de estarem representadas nos órgãos sociais.
É este impedimento que tem que ser retirado dos estatutos, assim como dotá-os de mecanismos que permitam operacionalizar a UMP.

Também é desse tempo o desejo de as Misericórdias verem publicado o Código das Misericórdias. Foi com essa condição base que as Misericórdias elegeram alguém para presidir ao Secretariado Nacional sem que alguma vez tivesse ocupado algum cargo em alguma Misericórdia.
Nessa época as Misericórdias prescindiram da sua representação ainda ano órgão estavam representadas mais Misericórdias que estão hoje em prol de alguém que assumiu o compromisso de pugnar pela publicação do Código das Misericórdias.
Passaram entretanto 24 anos e não só não aconteceu qualquer iniciativa que conduza à publicação do Código das Misericórdias como as Misericórdias estão cada vez com menos representação nos órgãos sociais da UMP nomeadamente no Secretariado Nacional.
A natureza, a história, a dimensão e a especificidade das Misericórdias recomendam a existência de um Código das Misericórdias.
É por este Código que as Misericórdias esperam há 2 décadas e meia.

sexta-feira, 13 de março de 2015

DIAGNÓSTICO DAS ONG EM PORTUGAL

Estudo sobre Organizações Não Governamentais realizado pela Universidade Católica Portuguesa,
sob orientação de Raquel Campos Franco

Capítulo 6 
Notas conclusivas, análise SWOT e recomendações

1. Principais produtos deste estudo
Tal como referido na introdução, os principais contributos deste trabalho no que se refere a suprir lacunas de conhecimento sobre as ONG em Portugal situam‑se nos seguintes domínios:
- um conceito de ONG fundado em conceitos económicos adequados para este efeito e operacionalizado em termos de uma classificação detalhada das atividades e do que se considera serem as ONG e os seus estatutos jurídicos;
- uma base de dados consistente com esse conceito, construída expressamente para este efeito, por extração a partir de uma outra (DES – Diretório da Economia Social) que abrange o conjunto das organizações de economia social, em construção na Universidade Católica Portuguesa (Porto), base de dados essa que permitiu quantificar o número total de ONG e as suas distribuições por atividades principais, estatutos jurídicos e localização;
- uma caracterização da estrutura interna das ONG no que se refere ao seu modo de governo e práticas de gestão, recursos humanos, equipamentos, financiamento, trabalho em rede e relações com entidades públicas feita com base num inquérito muito desenvolvido a 153 ONG distribuídas por todas as atividades onde as ONG operam e por todos os distritos do país; a que se juntou um inquérito online mais reduzido feito a 350 ONG na área dos Direitos Humanos e Cidadania Ativa, com uma taxa de resposta de 20%; um estudo econométrico sobre os fatores influenciadores da sustentabilidade económica das IPSS; e 10 estudos de caso específicos sobre ONG da área social e ONG com atividade na Defesa dos Direitos Humanos e Cidadania Ativa.

2. NOTAS CONONCLUSIVAS
Não vamos repetir aqui as principais conclusões que resultam dos produtos atrás referidos deste estudo, conclusões essas que o leitor pode encontrar no final de cada um dos capítulos.
Voltamos a referir que, no caso do número total de ONG e suas distribuições, os resultados só são válidos para a base de dados sobre as ONG que construímos, à data (25 de Setembro de 2014) em que dela extraímos os dados reportados no capítulo 3. No caso da caracterização da estrutura interna e do modo de funcionamento das ONG, os resultados só são válidos para as 153 ONG que inquirimos, presencialmente, juntamente com as restantes 65 ONG‑DH inquiridas online e os estudos de caso. Vamos aqui dar nota de algumas conclusões que deverão merecer mais cautela na sua interpretação e necessidade de mais estudo no futuro.
Quanto aos resultados que derivam da base de dados construída a partir do DES – Diretório da Economia Social, trata‑se de um trabalho, por natureza, sempre em construção, uma vez que há ONG que vão sendo criadas e outras que entram em inatividade, ou morrem. A isto, juntam‑se erros e omissões que certamente a base de dados que foi construída conterá e que em permanência está a ser objeto de correção.
Quanto aos resultados que derivam dos inquéritos e dos estudos de caso, um dos capítulos que aconselha mais cautela na interpretação e de mais trabalho adicional é o da estrutura e evolução dos gastos e dos rendimentos. Os resultados obtidos apontam para um crescimento muito acentuado do peso relativo dos CMVMC de 2012 para 2013, a ponto de ultrapassar o dos gastos com o pessoal. É preciso recolher mais e melhor informação sobre este assunto para sabermos se esta evolução se confirma ou não.
Os resultados obtidos também apontam no sentido de, entre 2011 e 2013, ter havido uma redução dos financiamentos das empresas privadas às ONG e um aumento das receitas próprias e do financiamento público. Há boas razões para crer que, de facto, assim tenha sido, mas também aqui é preciso recolher mais e melhor informação.
No que se refere ao modo de governação das ONG, os resultados dos inquéritos são animadores no que se refere à existência de direções técnicas nas quais as direções estatutárias delegam bastantes responsabilidades de decisões de gestão corrente. Os resultados também são animadores quanto à existência de processos de planeamento estratégico e sobre o modo participativo como estes processos têm decorrido. Também aqui é preciso interpretar estes resultados com cautela e procurar mais e melhor informação para saber se esta evolução se confirma ou não para a maioria das ONG.
Por fim, há dois domínios importantes para a sustentabilidade das ONG sobre os quais os inquéritos não permitiram recolher informação com o detalhe suficiente para se avaliar melhor do seu contributo para essa sustentabilidade. Um tem que ver com o voluntariado.
Não foi possível aqui quantificar este tipo de trabalho e calcular o seu peso relativo no total do trabalho utilizado pelas ONG. Por isso, também não foi possível estimar o seu equivalente em termos monetários.
Outro domínio relevante é o do trabalho em rede e das parcerias. Seria útil poder ir mais fundo na análise da natureza do que tem acontecido nas redes e nas parcerias onde as ONG reportam ter participado. Mais concretamente, é importante saber se se trata, ou não, de redes e parcerias que pouco mais são do que mera partilha de alguma informação, ou um cumprimento de formalidades para candidatura a fundos que, depois, são utilizados de forma individual, ou se têm grandes impactos na estrutura e no funcionamento das organizações e no modo como se coordenam e cooperam entre si.
Finalmente, ainda sobre o que decorre das restrições de tempo e doutros recursos disponíveis para este estudo, recorde‑se o que já se disse sobre o não ter sido possível analisar a importância económica relativa do setor da ONG com base em indicadores de emprego e de Valor Acrescentado Bruto (VAB). Também aqui há matéria para mais estudos necessários a fazer no futuro.
3. ANÁLISE SWOT ‑
Pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças
A análise SWOT apresentada de seguida resulta dos dados recolhidos no extenso inquérito realizado junto das 153 ONG e no inquérito on‑line a ONG de Defesa dos Direitos Humanos, assim como na informação obtida para os estudos de caso realizados. As amostras utilizadas, propositadamente pequenas de forma a garantir a exequibilidade da recolha, que serviria de base a uma análise que se pretendia extensa em temáticas e profunda, não permitem a extrapolação da análise para o setor das ONG, mas levantam muitas pistas para aquilo que poderá ser encontrado na realidade das instituições que o integram. Os pontos fortes e fracos são o resultado da análise interna às ONG estudadas; as ameaças e oportunidades são o resultado da análise do ambiente que rodeia as ONG, realizada pelas ONG estudadas e complementada pela equipa de investigação.
PONTOS FORTES
1. Órgãos Sociais
- Modelos de gestão participativos: Há ONG que descrevem como positivos os modelos de gestão que promovem a interação entre os diferentes órgãos sociais e entre os órgãos sociais e todos os membros da organização, na medida em que isto potencia os laços entre as pessoas.
-  Articulação entre Direções: Uma boa articulação entre a Direção técnica e a Direção estatutária é considerada fundamental para o sucesso das ONG, como identificado por algumas das organizações. A presença de elementos da estrutura executiva na Direção (estatutária), a realização de reuniões regulares entre a Direção e as equipas no terreno, a existência de uma figura intermédia (secretário‑geral) que faz a ponte entre a Direção e o dia‑a‑dia da organização e uma estrutura diretiva com a representação dos diversos departamentos chave da organização, são alguns exemplos de práticas identificadas como promotoras da fluidez na transmissão da informação (quer num sentido top‑down quer num sentido bottom‑up).
- Autonomia de decisão da direção técnica: A média‑elevada autonomia de decisão da direção técnica revelada pelas ONG pode ser um ponto forte, muito embora para o ser esteja dependente das competências desta direção, bem como da capacidade da direção estatutária desempenhar cabalmente as suas funções de governação.
- Membros da direção não remunerados: A gratuidade dos membros da Direção estatutária é uma característica que facilita a sua independência no momento de tomar decisões, ainda que faça supor também a dificuldade de lhes ser exigido empenho e uma disponibilidade maior por não serem remunerados pela função. Em diversas Não IPSS são admitidos trabalhadores nos órgãos diretivos, contudo, é muitas vezes deliberado pelas próprias organizações, alinhados por boas práticas internacionais, não poderem ser em número maioritário.
- A existência de um órgão consultivo é apresentada pelas ONG como um ponto positivo, contudo são poucas as ONG que afirmam ter este tipo de órgão.

2. Práticas de Gestão
- Práticas ao nível do marketing: A maioria das ONG afirma trabalhar a área do marketing (ver, contudo, o ponto fraco «competências ao nível do marketing»). Há uma consciência grande da importância da divulgação, comunicação e sensibilização, para o sucesso das ONG.
- Implementação de sistemas de gestão da qualidade: A maioria das ONG com estatuto de IPSS ou já implementou ou está a implementar um sistema de gestão da qualidade. Sendo este um bom indício da evolução ao nível da qualidade da gestão das ONG, deve ser olhado com cautela. A resposta afirmativa das organizações nada nos diz sobre os resultados que têm sido alcançados com os processos de certificação.
- Práticas ao nível do planeamento estratégico: A maioria das ONG referiu realizar planos estratégicos, e destas, a maioria monitoriza e avalia a sua execução. Estes resultados não nos evidenciam, contudo, a qualidade do processo e os resultados (ver, ainda, o ponto fraco «competências ao nível da gestão estratégica»). Algumas organizações manifestam a boa prática de elaboração dos planos estratégicos dissociados dos momentos eleitorais dos seus órgãos sociais, contrariando a possível tendência da estratégia ser alterada sempre que são alteradas as direções estatutárias. As ONG que elaboram o planeamento estratégico de uma forma participativa conseguem potenciar o envolvimento de todos os membros.
- Práticas ao nível dos planos de atividades/orçamentos: A maioria das ONG realiza planos de atividades e orçamentos, mas mantém‑se a questão sobre qual o efetivo uso destas ferramentas ao serviço de uma gestão eficaz e eficiente da organização.
- Participação dos associados: No caso específico das associações é reconhecida positivamente a participação dos associados nos processos de tomada de decisão, por promover uma implicação maior por partes destes, ainda que nas organizações maiores e com um funcionamento mais complexo o processo de decisão se possa tornar menos ágil. As ONG de Defesa dos Direitos Humanos evidenciaram um enfoque grande no associativismo, embora também nestas se verifique inatividade de um grande número dos associados.

3. Recursos Humanos
3.1. Trabalhadores remunerados
- Identificação e sentido de missão: Há uma identificação com a causa e forte sentido de missão por parte dos colaboradores. Este envolvimento dos colaboradores com a ONG é fruto da missão das próprias organizações e também do facto de muitos colaboradores serem recrutados entre ex‑voluntários ou beneficiários.
- Investimento na qualificação: As últimas três décadas exigiram das organizações um reforço na qualificação dos seus corpos técnicos, em particular nas áreas que se prendem com a atividade principal da organização. A aposta na formação é identificada como essencial. É, contudo, ainda insuficiente quer em nº de ONG, quer em volume de horas de formação em que cada uma investe.
- Sistemas de avaliação do desempenho: A existência de um sistema de avaliação do desempenho em 40% das ONG respondentes é um bom indício de controlo da atividade no sentido do cumprimento dos objetivos. Contudo, só um levantamento que permitisse conhecer o desenho e processos associados aos sistemas de avaliação, permitiria compreender o real impacto dos mesmos na atividade da organização e no cumprimento dos seus objetivos e missão. Mesmo nas pequenas ONG em que a avaliação de desempenho não é relevante para a progressão na carreira dada a pequena dimensão, esta avaliação é usada para identificar áreas de formação.
- Consciência sobre competências em falta ao nível da gestão: A consciência das direções sobre as competências que precisam de desenvolver nas organizações é um excelente ponto de partida para o seu investimento no seu desenvolvimento. No top 10 das competências que identificaram necessitar, a maioria é do domínio do marketing e da angariação de fundos (ex. imagem e comunicação externas, campanhas de angariação de fundos, gestão e mobilização de associados), mas ressaltam também competências ao nível da gestão estratégica (onde podemos incluir competências de monitorização de avaliação de resultados e impactos), e outras associadas a estes domínios como a elaboração de projetos, a identificação de entidades financiadoras e linhas de financiamento e de candidaturas a fundos europeus.
3.2. Voluntários
- A maioria das ONG já tem voluntários. (ver, contudo, ponto fraco «Voluntários»)
- Nas ONG de Defesa dos Direitos Humanos inquiridas via on‑line, metade não tinha trabalhadores
remunerados, indiciando uma relevância significativa do voluntariado.
- Desafios vencidos por algumas (poucas ONG) na gestão de voluntários: Algumas (poucas) ONG partilharam um conhecimento de experiência interessante ao nível da gestão de voluntários, que nestas representam pontos fortes, mas que na maioria são ainda inexistentes:
· A formação dos voluntários é fundamental para uma boa experiência de voluntariado.
· Conseguir a regularidade, assiduidade e pontualidade dos voluntários regulares é apresentada como importante.
· A promoção da autonomia dos voluntários é também necessária.
· Os atuais voluntários e antigos voluntários permitem alargar a rede de contactos e potenciais benfeitores bem como divulgar a atividade da ONG.
· A atração de voluntários com competências técnicas, humanas e maturidade adequadas é fundamental.

4. Financiamento e Mobilização de Recursos
- Partilha: Há já instituições a realizar partilha de instalações. (ver ponto fraco «Partilha»)
- Diversificação: Esforço crescente por parte das ONG de diversificação de fundos. Nas ONG de Defesa de Direitos Humanos a repartição dos fundos pelas três proveniências (públicos, privados e próprios) declarada foi equilibrada, por contraste, por exemplo, com os pesos encontrados no inquérito às 153 ONG, em que os fundos públicos evidenciaram um peso superior, seguido dos fundos próprios e com os fundos privados a representar uma fatia pequena. Há, contudo, uma consciência crescente da necessidade de investir na diversificação das fontes de fundos.
- Financiamento europeu: Aposta crescente de algumas ONG na captação de financiamento europeu, ainda que as evidências apontem que este é maioritariamente via programas geridos por Portugal.
- Receitas próprias: Consciência crescente do potencial de aumento das receitas próprias, transformando em serviços vendáveis o enorme know‑how nas áreas de atuação. Nalguns casos esta consciência nasce da inexistência de fontes alternativas de fundos, noutras das oportunidades que a inovação social e o empreendedorismo social têm vindo a evidenciar.
- Pro bono empresarial: A prestação de serviços pro bono por parte de empresas (área jurídica, financeira, estudos de mercado, marketing e comunicação, etc.) pode ter um peso importante na sustentabilidade da ONG, como se encontrou neste estudo.
- Fidelização dos doadores: A fidelização dos benfeitores tem de ser mantida através duma relação de proximidade. A transparência na prestação de contas e a comunicação dos resultados atingidos com as atividades desenvolvidas é fundamental na fidelização dos mecenas. Esta é uma área em que poucas ONG têm revelam prática.
- Fundos internacionais: Aposta crescente na angariação de fundos noutros países (principalmente
nos casos em que a ONG tem atividade internacional).
- Rigor: Crescente consciência da importância do rigor na gestão financeira, tornada clara quer por situações de debilidade financeira postas em evidência nos últimos anos, pela gravidade das situações, quer porque imperativos de transparência das contas se revelam cada mais essenciais no processo de desenvolvimento de fundos junto de doadores potenciais.

5. Relações com entidades parceiras
- Redes e parcerias: As redes e parcerias são essenciais para potenciar a aprendizagem mútua, a troca de experiências e boas práticas e a colaboração com entidades públicas e da sociedade civil. A maioria das ONG está envolvida pelo menos numa parceria e numa rede.
- Parcerias: Crescente constatação que as parcerias permitem fortalecer as respostas e serviços e partilhar recursos e obter sinergias. ONG têm vindo a apostar em parcerias empresariais. ONG têm procurado potenciar relações próximas com as autarquias e governo local.

PONTOS FRACOS
1. Órgãos Sociais
- Sucessão das «lideranças»: embora de forma não tão significativa como se poderia antecipar, continua a merecer atenção a idade dos dirigentes das ONG, o tempo de permanência no cargo, bem como o investimento na formação de potenciais (mais jovens) sucessores. Foi também manifestada uma grande dificuldade em encontrar pessoas motivadas e com disponibilidade para o exercício de funções de Direção.
- Órgão consultivo: A maioria das organizações não tem um órgão de natureza consultiva, o que constitui uma oportunidade perdida de saberes adicionais, de rede e de potencial acesso a recursos adicionais.
- Algumas direções estatutárias ainda acumulam muitas funções fruto de alguma informalidade,ou pouca profissionalização da gestão da ONG, ou ainda desconhecimento da diferença entre as funções de governação que devem desempenhar e funções de gestão que devem delegar nas direções técnicas. Há, efetivamente em muitas ONG incapacidade ou dificuldade dos dirigentes em compreenderem a diferença entre governação e gestão, confundindo‑as na prática, o que contribui para o desgoverno, o abuso de poder, a ineficiência e a ineficácia, etc. etc.
- As mesas da Assembleia Geral e os Conselhos Fiscais são ainda pouco proativos na sua função, cumprindo apenas funções formais.

2. Práticas de Gestão
- Práticas ao nível do planeamento estratégico: Em alguns casos os planos estratégicos não têm a participação ativa ou têm uma participação mínima das direções estatutárias, que têm a responsabilidade de determinar as linhas estratégicas de trabalho da organização, sendo o trabalho de elaboração e concretização realizado pela direção/equipa técnica.
- Articulação estratégias / operações: Parece ser questionável a articulação que é estabelecida entre os planos estratégicos e os planos anuais, em que muitas vezes estes últimos são elaborados sem incorporarem as orientações alargadas e de longo prazo da organização.
- Doações de particulares: Pouca experiência das organizações na angariação de fundos junto de particulares, com níveis de organização e estruturação da área precários.
- Presença on‑line:
Apesar de muitas organizações possuírem sites e pertencerem a diversas redes sociais, muitas vezes encontram‑se desatualizados e poucas vezes voltados para a captação de pessoas interessadas em colaborar tanto economicamente como em voluntariado.
- Prestação de contas: Falta de mecanismos adequados de prestação de contas à sociedade, associados e colaboradores. Sobretudo para com os doadores, a prestação de contas deve incluir informação económica explicativa de como foram aplicados os donativos na organização ou atividades, resultados e impactos.
- Competências ao nível do marketing: A identificação desta como uma das competências a desenvolver, indicia competências reduzidas ou ausentes ao nível do marketing, o que limita em grande medida a eficácia da atuação, entre outros, ao nível da angariação de fundos (onde se inclui a angariação de novos associados, por exemplo). Além disso um reduzido número de ONG afirmam ter um documento estratégico para esta área. (ver ponto forte: «marketing»)
- Competências ao nível da gestão estratégica: A declarada necessidade de desenvolverem competências ao nível da gestão estratégica, além de denunciar que muitas organizações ainda estão aquém do que desejariam nesta área, pode ser um sinal de que a realização dos planos estratégicos ainda poderá estar numa fase embrionária nalgumas ONG que os elaboram.
- Códigos de conduta: São ainda insuficientes as organizações que têm códigos de conduta sobre práticas organizacionais ou que subscreveram códigos das redes, confederações, plataformas a que pertencem.
- Intervenção local vs Visão global?: Predomínio da intervenção local das ONG (que em si não é uma fraqueza) não equilibrado por uma adequada visão global, por exemplo ao nível das fontes de fundos. Há fundos fora do país que as ONG desconhecem e/ou não têm competências para obter.

3. Recursos Humanos
3.1. Trabalhadores remunerados
- Colaboradores em número insuficiente em muitas ONG.
- Recrutamento: Dificuldade em encontrar trabalhadores qualificados, sobretudo nas áreas da gestão e marketing. Processos de recrutamento ainda pouco estruturados, muitas vezes não publicitados em escala.
- Risco de burnout por acumulação de funções, desgaste ou exigência psicológica do trabalho desenvolvido em todos os níveis da hierarquia.
-  Salários: Baixos salários pagos aos colaboradores (embora as organizações acrescentem que a alteração desta realidade escapa ao seu controlo). Baixa capacidade financeira da organização para integrarem recursos humanos a trabalhar exclusivamente em áreas como a comunicação externa ou angariação de fundos. Ainda é baixo o nível de consciência para a necessidade destas áreas estarem incluídas em organigrama e com pessoas a trabalhar exclusivamente nestas funções.

3.2. Voluntários
- Número de voluntários: Apesar da maioria das inquiridas ter voluntários, estes tendem, contudo, a ser em número reduzido por organização. Mas há organizações que consideram não necessitar de voluntários ou que a organização não é atrativa para os voluntários (na questão sobre as razões para não ter voluntários). O número comparativamente reduzido de respostas sobre os voluntários pontuais (em comparação com as relativas aos voluntários regulares) pode indiciar desconhecimento da distinção entre os dois tipos, ou incapacidade de reconhecer o valor que podem ter os voluntários pontuais se todos os processos a estes associados forem bem geridos (desde a atração à gestão da sua
presença na organização). Tem‑se assistido a uma diminuição do número de voluntários (por causa da crise, por exemplo). Decréscimo na qualidade dos voluntários mais jovens a quem falta alguma maturidade e visão multidisciplinar.
- Competências de gestão do voluntariado: Necessidade das ONG desenvolverem competências de gestão do voluntariado. Não fica claro se as más experiências que algumas organizações relatam ter com o voluntariado não poderá ser fruto destas deficiências na gestão.
- Estruturação da área: Muitas organizações não têm esta área estruturada, quer do ponto de vista da captação, recrutamento, acolhimento e formação, quer do ponto de vista do seguimento, avaliação e reconhecimento.

4. Financiamento e Mobilização de Recursos
- Diversidade de fontes: Reduzida diversidade de fontes de financiamento.
- Precariedade da situação financeira de algumas ONG.
- Associados: O número de associados é reduzido e muitos não são efetivamente ativos (ex. quotas em dia). A maioria das ONG respondentes indica que o número de associados irá crescer. Esse potencial existe, em geral, nas ONG, se olharmos ao que é a realidade de outros países. (ver, contudo, ponto fraco «competências ao nível do marketing»)
- Competências para candidaturas a projetos, nomeadamente internacionais: São elegidas como uma das competências que as ONG não têm e nas quais têm que investir. Grande parte das organizações portuguesas não sabe a que organizações internacionais pode submeter pedidos e candidaturas. Falta de experiência na captação de fundos a fundações internacionais. Baixas competências ao nível da elaboração de propostas ou candidaturas em língua estrangeira.
- Partilha: Poucas instituições revelam partilhar viaturas.
- Fundos públicos: As ONG percecionam uma diminuição dos apoios públicos. Algumas ONG têm uma grande dependência de fundos públicos.
- Doações de particulares: As ONG admitem falta de conhecimento sobre o mercado dos doadores particulares.
- Financiamento por projetos: As ONG identificam alguns problemas associados ao financiamento
por projetos, que torna o trabalho no terreno dependente de prioridades de agenda que podem não ser coincidentes com as suas. Algumas organizações acham difícil e dispendioso (em termos de tempo e recursos) todo o processo de candidatura.
As ONG que recorrem a financiamento por projetos dizem que este é mais pontual e irregular.
- Tesouraria: A gestão da tesouraria pode ser um desafio constante, quer pela irregularidade, quer pela imprevisibilidade da entrada dos fundos.
- Utentes: Em algumas ONG, há um aumento do número de utentes que não conseguem pagar as comparticipações.
- Acordos: Em algumas ONG, há dificuldades na revisão do acordo com a Segurança Social.

5. Relações com entidades parceiras
- Ineficácia: Inoperacionalidade de algumas redes quer de âmbito local, quer nacional. Existência de parcerias que são meramente formais, no papel. Dificuldade de gerir protagonismos e relações pessoais.
- Financiadores públicos: Dificuldade de dialogar numa base mais horizontal com as entidades públicas nacionais financiadoras.
- Défice de parcerias internacionais.
- Empresas: Dificuldade de interação com o mundo empresarial numa ótica de benefício mútuo.

OPORTUNIDADES
- Estruturas federativas: Crescentes competências das estruturas federativas na influência ao nível governamental sobretudo na área social.
- África: Crescimento económico no continente Africano (para as ONG que atuam ou podem vir a atuar nesta região).
- O setor na Europa: Legislação europeia sobre o setor, legitimando‑o e criando novas regras internacionais constituem uma oportunidade de afirmação também das ONG portuguesas.
- Parcerias e redes internacionais: Profissionalização crescente das ONG a nível internacional, necessidades crescentes das populações e fundos disponíveis que impõem trabalho colaborativo, abrem oportunidades de parcerias e integração em redes internacionais às ONG portuguesas. As novas tecnologias de comunicação potenciam o aprofundamento e extensão destas relações com cada vez menos custos financeiros e de tempo.
- Fundos europeus disponíveis para as áreas da inovação e do empreendedorismo social.
- Sociedade: Aumento da sensibilidade da sociedade para os problemas sociais.
- Empresas: Novas formas de financiamento por parte das empresas. A transformação social não é matéria exclusiva do setor das ONG, nem do setor público. Desde a década de 90, o conceito de responsabilidade social empresarial tem ganho corpo e alertado o setor empresarial, não só para os impactos económicos ou ambientais, mas também para os sociais. A crise veio, contudo, abrandar ou parar algum do avanço conseguido.
- Doadores particulares: Reduzida exploração da capacidade de dar dos indivíduos (particulares), em termos comparativos em relação a outros países, faz antever potencial por explorar em Portugal.
- Mercado de trabalho e realização pessoal: Crescente procura de empregos nas empresas/
organizações que proporcionem, além de emprego, uma realização pessoal, é uma oportunidade para as melhores ONG atraírem jovens talentos formados nas áreas da gestão e da economia, em detrimento, por exemplo, de carreiras empresariais.
- O investimento crescente das mulheres numa profissão, aliada à ascensão de mulheres a cargos de direção em vários quadrantes, prenuncia uma oportunidade de também isto ser possível nas ONG, podendo o problema da sucessão das direções ser assim parcialmente amenizado.
- Crescente consciência da sociedade da necessidade de contribuir de alguma forma – doações, tempo, ... – e nas mais variadas faixas etárias.
- Necessidades novas e crescentes na sociedade constituem excelentes oportunidades para o aparecimento de novas ONG ou a reconversão de ONG existentes cuja missão perdeu a validade (ex. área de atividade da infância, ameaçada com decrescentes taxas de natalidade, pode ser «substituída» por serviços à terceira idade).
- O avanço de tecnologias de comunicação permite o acesso a boas práticas e novas ideias que se estejam a desenvolver em qualquer parte do mundo. «Não é muitas vezes necessário inventar a roda, mas adaptar.»
 Novos instrumentos financeiros, alguns em experiência nalguns pontos do globo, constituem excelentes potenciais oportunidades de financiamento do setor (ex. Obrigações de impacto), a que as ONG e a sociedade devem prestar especial atenção e replicar.
- Esperanças de vida elevadas significam um enorme potencial de voluntários de idades mais ou menos avançadas que as ONG devem aprender a cativar e a acolher nas instituições.
Com a noção de que provavelmente terão que adaptar as oportunidades de voluntariado às diferentes idades e inerentes capacidades.

AMEAÇAS
- Crescente exigência dos utentes e maior complexidade dos problemas (pode ser uma oportunidade para as organizações mais capazes).
- Lentidão na recuperação da crise económica: Pode levar à diminuição dos apoios públicos e privados. Pode ainda dificultar a atração de voluntários, que não podem correr riscos no mercado de trabalho. Pode também prejudicar a obtenção de resultados do trabalho das ONG, nomeadamente de projetos para o mercado, geradores de receitas próprias que podem decair.
- Maior concorrência entre as ONG no acesso aos fundos.
- Tendência para que a agenda de financiamento público nacional continue a privilegiar projetos assistencialistas.
- Tendência para o privilégio dos grandes projetos (e das grandes ONG), deixando de fora as pequenas.
- Estruturas federativas: Com a exceção do subsetor social e das ONG da área da cooperação e desenvolvimento, nos restantes subsetores não existem sinais evidentes de desenvolvimento de estruturas federativas com capacidade de influência.
- Legislação: As alterações legislativas frequentes dificultam a definição de estratégias de longo‑prazo ao nível da sustentabilidade da ONG. Desajustamento da legislação do setor à realidade, com ligeiros sinais de mudança a este nível (alterações recentes no Estatuto das IPSS).
- Concorrência estrangeira: O facto de também para as ONG cada vez mais o palco de atuação ser internacional, pode intensificar a concorrência estrangeira por fundos nacionais, nomeadamente das poucas, mas grandes, fundações nacionais, e das maiores empresas e grupos empresariais.

4. RECOMENDAÇÕES
Tendo por referência os dados recolhidos e a análise SWOT realizada e a reflexão informada pela experiência acumulada, são feitas as seguintes recomendações:
1. Capacitação de dirigentes e de colaboradores
São vários os resultados ao longo deste estudo que mostram a resiliência das ONG face ao problema crónico de financiamento da produção de bens públicos que as caracteriza, agravado pela situação de crise dos últimos anos:
· na grande maioria das ONG inquiridas o emprego, até agora, estabilizou ou mesmo
cresceu;
· os esforços para fazer aumentar os recursos próprios intensificaram‑se;
· houve progressos significativos na formação dos colaboradores, especialmente dos indiferenciados;
· implementaram‑se sistemas de gestão da qualidade e de avaliação de desempenho.
Apesar destes progressos, há ainda muito a fazer em termos de capacitação não só dos colaboradores, mas também dos membros das direções estatutárias.
a. Formação -ação
O que mostra a experiência dos últimos anos em vários programas de formação para estas organizações é que a forma mais adequada de promover esta capacitação de maneira a que ela conduza a efetivas melhorias de desempenho das organizações é através de programas de formação – ação que assentem em diagnósticos participados das necessidades de formação.
Desta forma identificam‑se melhor estas necessidades, responde‑se melhor às mesmas e promovem‑se processos de gestão participativa que são muito importantes para o desenvolvimento
destas organizações muitas vezes bloqueadas por situações de demasiada longevidade dos seus elencos diretivos.
Efetivamente, o sucesso do cumprimento da missão das ONG está fortemente dependente do envolvimento ativo e participativo de todos os que participam na vida da instituição (Direção, colaboradores remunerados, voluntários, beneficiários e respetivas famílias,…).
Parece fundamental que, independentemente da organização adotar estratégias de gestão mais ou menos informais, se coloquem em prática metodologias que fomentem a participação e proximidade entre todos os elementos da organização. E a formação‑ação tem provado ser um meio eficaz nesse incentivo.
Se os programas de formação forem bem desenhados, com momentos de formação que envolvam colaboradores e dirigentes de várias organizações afins, eles podem, também, ser um alfobre de parcerias e trabalho em rede entre essas organizações, como alguma experiência recente também mostra.
O desenvolvimento do trabalho em rede e em parceria é crucial na partilha de boas práticas (nacionais ou europeias), na promoção de sinergias, no aproveitamento de complementaridades e na partilha de recursos, no alargamento da experiência e do conhecimento na área, bem como na melhoria da qualidade do serviço. Esta é uma das vertentes em que as ONG mais podem apostar para racionalizar custos e potenciar a eficácia do seu trabalho.
Existem áreas de formação que são incontornáveis, porque indispensáveis a estas organizações, e reconhecidas como tal pela maioria das organizações inquiridas: em gestão e planeamento estratégico e em marketing e comunicação.
É fundamental promover formação, adequada ao setor, sobre práticas e instrumentos de gestão estratégica e operacional que possam ser utilizados pelas organizações. Além da importância da compreensão dos princípios de uma gestão estratégica orientada para uma visão e uma missão, nos quais deverá assentar o planeamento estratégico, é sobretudo importante praticar nas ONG uma postura estratégica de constante perscrutação do ambiente, e consequente aproveitamento das oportunidades e defesa contra as ameaças, numa procura contínua da melhoria dos pontos fortes e superação dos pontos fracos das organizações. Esta área de formação é tão relevante para os corpos diretivos como para as direções executivas ou operacionais.
A promoção da imagem das ONG, a sua divulgação e reconhecimento pela comunidade pode ter impactos positivos na capacidade de angariação de fundos e na sua sustentabilidade.
No entanto, apesar das organizações terem consciência da sua importância e face a outras necessidades urgentes no dia a dia das ONG, a área do marketing e da comunicação é das que mais precisa de investimento e de desenvolvimento.
Também esta formação é fundamental quer para os corpos diretivos quer para as direções executivas ou operacionais.
b. Articulação entre Governação e Gestão e renovação dos órgãos sociais
Esta área de promoção da melhor articulação possível entre as direções estatutárias e as executivas ou operacionais é outra das que merece investimento do setor das ONG. Para tal, deveria haver mais formação, em particular dos órgãos de governo, sobre governação, uma vez que sendo para estes claro o papel que devem desempenhar, a articulação com os gestores executivos ou operacionais será mais fácil, tendo estes últimos desta forma mais claramente compreendidas as suas funções e responsabilidades.
A comunicação e articulação entre a direção estatutária, a direção executiva e as equipas no terreno é fundamental. Alguns exemplos de práticas que promovem esta comunicação (quer num sentido top‑down quer num sentido bottom‑up) e que foram identificadas nos estudos de caso, são:
- A incorporação de elementos da estrutura executiva na Direção;
- A realização de reuniões regulares entre a Direção e as equipas no terreno;
- A existência de uma figura intermédia (Ex: secretário‑geral) que faz a ponte entre a Direção e a gestão corrente da organização;
- Uma estrutura diretiva com a representação dos diversos departamentos chave da organização;
- A atribuição de diferentes «pelouros» aos membros da Direção é, frequentemente, referida como uma forma eficaz de organizar e distribuir as responsabilidades pelos diferentes elementos da Direção.
A renovação dos órgãos sociais é uma questão relacionada com a governação e que é já preocupação de algumas ONG. A este nível, vislumbra‑se como mais eficaz a necessidade de um investimento de âmbito nacional, por exemplo via plataformas ou estruturas federativas, que promovam junto das camadas mais jovens o apelo ao serviço público e a sua concretização no seio de uma ONG.
2. Promoção da implementação de processos de certificação da qualidade
Estes processos, apesar de exigentes, são identificados como fatores importantes de aposta na qualidade do serviço e de diferenciação face à concorrência. Para que a sua implementação possa ser alargada a mais organizações e a mais valências dentro das organizações é necessário promover estratégias de capacitação das ONG nesta área, quer em termos de aquisição das competências, quer em termos dos recursos necessários para levar a cabo este processo.

3. A justamento das políticas públúblicas, com a definição de estratégias integradas para cada uma das áreas (Ex: cooperação, sem abrigo, deficiência)
Diferentes ONG de diferentes áreas de atuação referem nos estudos de caso que as políticas públicas tendem a parecer um conjunto de medidas avulso com uma agenda política que nem sempre se alinha com as necessidades no terreno. É essencial a definição de políticas públicas e quadros legislativos integrados, adequados e desenvolvidos com a participação ativa de quem atua no terreno.
Adicionalmente, é fundamental promover a articulação entre os sistemas de polícia, de justiça criminal, de saúde, de segurança social e de educação, pois um funcionamento adequado, célere e eficaz destes sistemas é fundamental ao bom trabalho das organizações.
É, também, importante que a agenda de projetos apoiados por financiamento público seja coerente, estável e vá de encontro às necessidades do terreno. Deve ser evitada uma agenda que privilegie projetos de grande dimensão que nem sempre contribuem para a real capacitação dos beneficiários e comunidades e que deixam de fora as ONG de pequena dimensão.

4. Financiamento
a. Diversificação das fontes de financiamento
Sem nenhuma surpresa, este estudo mostra que há uma clara unanimidade das ONG no que se refere àquilo que consideram como sendo o seu principal problema, a saber, as dificuldades de financiamento.
Para além de ser fundamental a definição de políticas que garantam uma maior estabilidade do financiamento público é fundamental apostar na diversificação das fontes de
receitas:
- É necessária a aposta na formação e desenvolvimento de competências ao nível da elaboração de candidaturas a projetos financiados por fundos públicos (nacionais e europeus), obviamente, sem que isso comprometa ou enviese os objetivos estratégicos de intervenção da ONG;
- Aposta na formação e desenvolvimento de competências na área da angariação de fundos quer juntos de benfeitores particulares (em Portugal e no estrangeiro) quer no desenvolvimento de parcerias com empresas. A prestação de serviços a título pro‑bono por parte do setor empresarial pode revelar‑se uma forma eficaz de potenciar o envolvimento do setor empresarial no âmbito da responsabilidade social das empresas. Contudo, o maior potencial de volume parece realmente estar do lado dos doadores particulares;
- Promoção da participação e envolvimento dos associados nomeadamente no que concerne ao pagamento das quotas e à divulgação da imagem da ONG na comunidade e captação de novos associados;
- Aproveitamento do potencial de fundos próprios através da criação de negócios sociais.
Esta é uma aposta de várias ONG para o futuro próximo encontrando‑se, no entanto ainda em fase de reflexão e maturação na maioria delas.
b. Contratualização do financiamento público
A natureza de bem público que caracteriza o essencial da produção das ONG justifica que devam contar com o financiamento público como um recurso essencial para a sua sustentabilidade económica, sem prejuízo dos esforços que devem fazer para o complementar com recursos próprios e financiamentos de privados (particulares e empresas).
No caso das IPSS está instituído um regime de contratualização («acordos de cooperação») dos financiamentos públicos a estas organizações periodicamente negociado com as suas entidades que as representam e cuja implementação é monitorizada em conjunto pelas partes envolvidas.
Este regime tem sido essencial para a sustentabilidade económica destas organizações, não tendo prejudicado os esforços que esta fazem para mobilizar contributos dos seus utentes e de financiadores privados.
Um aspeto muito importante deste regime é que ele institui previsibilidade no financiamento público com o qual as IPSS podem contar.
Para as outras ONG não existe um sistema do mesmo género. Não é que estas ONG não possam contar com financiamento público. Têm recorrido a ele e são mesmo mais dependentes dele do que as IPSS. A diferença aqui é que não existindo um regime de contratualização como no caso das IPSS, estas ONG vivem na contingência de haver ou não programas de financiamento a que se possam candidatar, programas esses com critérios de elegibilidade, calendários e procedimentos de implementação que muitas vezes não se ajustam ao que é mais relevante para o seu desenvolvimento e as oneram com custos de transação que não ajudam à sua sustentabilidade.
Por isso, deveria ser considerada a possibilidade de estender o regime da contratualização negociada e monitorizada dos financiamentos públicos a mais famílias de ONG do que as IPSS.
Não se trata aqui de reivindicar mais financiamentos públicos, mas antes melhoria da gestão desses financiamentos.
Também não se está aqui a falar de ser o financiamento público a financiar a quase totalidade, ou até mesmo a maior parte dos custos da ONG. Trata‑se, simplesmente, de assegurar que para uma parte significativa desses custos as ONG podem contar com financiamento público num montante que é previsível, contratualizado e monitorizado, financiamento esse a que têm todo o direito se cumprirem a sua missão de produzirem bens públicos que são essenciais para o Bem Comum.

5. Potenciar o papel das organizaçõeões de nívelel superior
(Ex: federação, confederação)
Estas estruturas permitem unificar, numa só voz, as diversas ONG que atuam numa determinada
área, conferindo‑lhes maior poder junto de outras instituições da sociedade civil e das estruturas do Estado. Estas uniões podem ter um papel fundamental no diálogo com o poder político na definição das políticas para o setor e para as suas diversas áreas de intervenção.

6. Promoção da participação e organização da sociedade civil
Num contexto cada vez mais global, difícil, dinâmico, complexo e exigente é fundamental que toda a comunidade desenvolva uma crescente sensibilidade para os problemas sociais e que a democracia não se esgote na organização partidária.

7. Desenvolvimento de dados para a melhoria do conhecimento sobre o setor
Este estudo deu alguns contributos para produzir dados novos e necessários sobre a dimensão e composição do setor das ONG, mas, com atrás foi referido, esses dados, no estado de desenvolvimento em que estão, não permitem ainda caracterizá‑lo nas suas dimensões económicas (emprego remunerado, trabalho voluntário, VAB, etc.).
É possível chegar aí a partir do trabalho aqui feito se, depois deste estudo, houver quem esteja disponível para continuar a investir nesta melhoria do conhecimento sobre este setor.


Este trabalho pode ser visto na íntegra em: http://www.gulbenkian.pt/mediaRep/gulbenkian/files/institucional/actividades/programas_projectos/EEAgrants_CidAtiva/Docs/Diagn__stico_das_ONG_em_Portugal.pdf 

quinta-feira, 5 de fevereiro de 2015

EM PORTUGAL SÓ PASSA FOME QUEM QUER

O título deste post é o que melhor pode ilustrar o pensamento daquele que se instalou no cargo de presidente do Secretariado Nacional (SN) da União das Misericórdias Portuguesas (UMP).
Para este cavalheiro(?) ficamos a saber que passar fome deve ser uma espécie de divertimento.
Tal como só se diverte quem quer.
Também em Portugal só passa fome quem quer.
Esta frase foi alvo de publicação na 1.ª página do jornal i do passado dia 3 de fevereiro. O editorialista não encontrou, em duas páginas de entrevista, melhor frase que espelhasse o pensamento do presidente do SN da UMP sobre a atualidade nacional no âmbito da designada solidariedade social..
Bastaria ler esta 1.ª página do jornal para se poder concluir o vazio que mais uma vez representa o pensamento de quem se instalou em cargo e do qual não abdicará enquanto os mecanismos das instituições não funcionar.
Vamos analisar, sucintamente, o conteúdo da entrevista.
E só o fazemos sucintamente porque a mesma está vazia de conteúdo porque o depoente está vazio de pensamento sobre as Instituições que diz gerir, já não é só coordenar ou representar.
Um facto que ressalta é o da intenção de permanecer no cargo que há 9 (nove) anos afirmou ir abandonar no final do atual mandato.
Ficámos a saber que é sua nítida intenção permanecer nesse cargo.
Transcreve-se da entrevista:
"Entre os dois cargos, qual escolheria?
A União das Misericórdias. Uma coisa é fazer uma substituição pontual de um presidente e ficar lá uns meses. Para ajudar, estou sempre disponível, mas para ficar em permanência não."
Daqui se pode extrair a conclusão que é sua intenção continuar instalado na cargo dentro da UMP.
E isto não constitui nenhuma novidade.
Para aqueles fiéis seguidores deste blog e para quem conhece o personagem sebe perfeitamente que jamais foi sua intenção deixar a UMP no final do atual mandato que termina no final do corrente ano.
Questionado:
Ainda conseguem dar resposta a todos os pedidos de ajuda?
Respondeu:
So far, so good. Mas toda esta situação levou a uma enorme descapitalização das Misericórdias, temos muitas Misericórdias nas lonas."
Para além dos termos pouco apropriados para um Dirigente quer fazer crer que as dificuldades financeiras das Misericórdias passam pelo apoio que prestam a quem dele necessita.
Ora, nada é mais errado do que esta afirmação.
As Misericórdias estão em séries dificuldades em resultado de políticas institucionais absolutamente erradas para as quais as Misericórdias foram arrastadas pela UMP.
Olhe-se apenas para algumas Misericórdias que apoiarama linha que se instalou nos órgãos sociais/corpos gerentes/ da UMP.
Olhe-se para as consequências conhecendo-se a realidade próxima vivida em Misericórdias como a do Fundão, de Portimão, de Vila Verde, do Barreiro e do Vimieiro.
Para além da situação económico-financeira da UMP que estará ,uito próximo da insolvência, pois o seu passivo era há um ano atrás de cerca de 16.000.000 € (dezasseis milhões de euros).
Não valerá a pena escalpelizar mais a entrevista para poder constatar o vazio total.
Mas não poderemos deixar de referir o seguinte:
Quando questionado sobre os principais problemas sociais do nosso país aponta o envelhecimento da população. Para o entrevistado uma das conquistas civilizacionais o progressivo aumento da esperança média de vida constitui um problema.
Mais palavras para quê ? O verdadeira artista está mais uma vez revelado.
Por fim uma nota.
Esta entrevista como outras e outras notícias a sua respeito surgem, provavelmente, no seguimento de ações pagas com o dinheiro das Misericórdias à mais cara agência de comunicação em Portugal.
Que necessidade tem a UMP de ter contarto de presatação de serviços com uma agência de comunicação ? Ou não tem ? Esclareçamos isto na próxima Assembleia Geral da UMP a realizar em breve, assim como as remunerações dos dirigentes e seus assessores.

terça-feira, 6 de janeiro de 2015

O PIOR DE 2014

O ano de 2014 pode revelar-se um ano particularmente gravoso para as Misericórdias.
Vejamos porquê?
Salientamos o facto de logo a abrir o ano se ter tido conhecimento do passivo da União das Misericórdias Portuguesas (UMP).
De acordo com a informação disponibilizada pelos próprios dirigentes esse mesmo passivo é de cerca de 16.000.000 € (dezasseis milhões de euros). E só não é já de aproximadamente 20.000.000 € porque entretanto houve algumas alterações às regras contabilísticas o que levou a uma diminuição acentuada do passivo da UMP. 
Hoje, a UMP é uma Instituição sem viabilidade e credibilidade junto do universo das Misericórdias (vejam-se os comentários que alguns Senhores Provedores).

Um outro facto altamente lesivo para as Misericórdias são os Novos Estatutos da UMP, elaborados e aprovados ainda antes da publicação do novo Estatuto das IPSS.
Estes novos Estatutos da UMP para mais não servem do que permitirem aos que se apoderaram da UMP, aí continuarem instalados para poderem continuara usufruir de benefícios a que não têm direito e que um dia - haja esperança - terão que repor. Poderemos estar a falar de alguns milhões de euros.

O novo decreto-lei que aprova o Estatuto das IPSS defraudou significativamente as expetativas dos Dirigentes das Misericórdias.
Não bastou que tal Estatuto não acolhesse a especificidade das Misericórdias senão abrir mão a toda a espécie de oportunismos que se vêm instalando em algumas Misericórdias. Este Estatuto permite a libertinagem de dirigentes passarem a usufruir de remuneração só pelo facto de serem dirigentes.
Numa altura de tão grave e acentuada crise não caiu bem nem pareceu bem à generalidade dos Portugueses que tomaram conhecimento deste facto.
Nada justifica qque os dirigentes das Misericórdias passem a ser remunerados.
A remuneração permitida pelo novo Estatuto das IPSS poderá traduzir-se num aumento de custos para o universo das Misericórdias de:
- 400 Misericórdias x 7 membros das Mesas Administrativas x 1700 € de vencimento x 24% de descontos para a Segurança Social (391 €) = 5.854.800 € (cinco milhões oitocentos e cinquenta e quatro mil e oitocentos euros). Será este o custo mensal possível do normal funcionamento das Misericórdias, o que se traduzirá num custo anual de 81.967.200 € (oitenta e um milhões novecentos e sessenta e sete mil e duzentos euros).
Bonita soma esta que tanto poderia e deveria contribuir para o combate à pobreza se os dinheiros públicos estivessem ao serviço do bem comum e se a UMP estive a estimular o Voluntariado e não o mercenarismo.